Einstieg in die Führungsrolle

31.01.2020

Führungskräfte haben grossen Einfluss auf die Leistung und das Wohlbefinden ihrer Mitarbeitenden. Dies gilt auch für Menschen, die neu eine Führungsrolle übernehmen. Die Erwartungen und Hoffnungen von vielen frischen Führungskräften an ihre eigene Leistung sowie die gestellten Erwartungen des Arbeitsumfelds sind oft hoch – und teilweise massiv überhöht. Angesichts der hohen Erwartungen und des (auch selbst gemachten) Drucks, ist es erstaunlich, dass oft zu wenig oder erst spät in die Führungsentwicklung investiert wird. Dabei liesse sich mit etwas Voraussicht viel Geld sparen und unnötige Belastungen für alle Beteiligten vermeiden. Führungsentwicklung lohnt sich.

Das wankende Idealbild bei frischen Führungskräften

Die Qualität der Führung steht in einem grossen Zusammenhang mit der Qualität der Organisation und einem kollegialen Umfeld. Diese drei Faktoren gründen auf einer von Vertrauen und Wertschätzung basierenden, gesunden Unternehmenskultur. Insbesondere für Menschen, die neu in eine Führungsposition aufsteigen, verändert sich die Sichtweise, was sie unter einer guten und erfolgreichen Führung verstehen. Die Transitionsphase von der Mitarbeitenden-Rolle hin zur Führungskraft bringt das ehemals klare Bild, was eine gute Chefin oder ein guter Chef ist, ganz schön ins Wanken, wenn sie oder er selbst dieses neue Paar Schuhe anzieht. Bleiben wir beim Bild eines Paars Schuhe, um die Führung im Folgenden zu betrachten – denn es geht ja auch darum, auf eigenen Füssen zu stehen sowie gut ausgerüstet die Reise auf oft noch unbekanntes Terrain zu wagen und Hürden zu überwinden. Passen die Schuhe nicht, so sind schmerzhafte Blasen sicher und schnell rutscht jemand aus, wenn das Profil nicht stimmt und auch zu grosse Schuhe führen unter Umständen zum Abbruch der Reise. Das Gute ist: Viele Schuhe werden mit jedem Kilometer geschmeidiger. Wir lernen, was wir tun können, damit Schuhe und Füsse besser zusammenpassen, arbeiten am rutschfesten Profil und erkennen die Wege, die wir erfolgreich und gemeinsam mit dem Team gehen können. Die Metapher lässt sich noch weiter nutzen, denn der linke und rechte Schuh unterscheiden sich folgendermassen: Der eine verkörpert die indirekte, strukturell-systemische Führung und der andere die direkte, personal-interaktive Führung. Was dies, gerade für Führungskräfte bedeutet führe ich im Folgenden aus.

Ausgewogene Führung mit Struktur und Interaktion

Mit der indirekten, strukturell-systemischen Führung gestalten Führungskräfte die Rahmenbedingungen, stecken Handlungsspielräume ab und kanalisieren die Aktivitäten. Es geht dabei um die vier Kontextfaktoren Kultur, Strategie, Organisation und Personalstruktur. Welche zentralen Werte werden im Verhalten und in Verhältnissen erkennbar? Wie gestaltet die neue Führungskraft Sitzungen? Wo sitzt sie oder er seit der Beförderung? Wie werden Prozesse gestaltet, Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten vergeben und welchen Handlungsspielraum den Mitarbeitenden überlassen? Demgegenüber geht es bei der direkten, personal-interaktiven Führung, darum, die strukturelle Führung umzusetzen und Verhaltensweisen im organisationalen Kontext zu steuern. Vorgesetzte wirken mit direkter, situativer und individueller Kommunikation auf ihre Mitarbeitenden ein. Dafür nehmen sie Geschehnisse wahr, analysieren und reflektieren diese. Sie identifizieren und konsultieren, um zu entscheiden die relevanten Stakeholder, um anschliessend zu informieren, kommunizieren, motivieren, koordinieren, kooperieren oder zu delegieren. Sie entwickeln, evaluieren und gratifizieren Mitarbeitende. Und all das wird mehr oder weniger von Beginn an von Menschen erwartet, die in die Führungsrolle einsteigen. Doch Führungskompetenz ist nicht genetisch hinterlegt – sie entwickelt sich.

Neue Führungskräfte, die sich noch in der Transitionsphase befinden, versuchen oftmals über indirekte, strukturelle Führung zu wirken. Sie kümmern sich um Details und neigen dazu Entscheide ohne Mitwirken der Mitarbeitenden zu fällen. Dies führt zu einem Teufelskreis der Isolation. Erstaunlicherweise realisieren dies die meisten Führungsnovizinnen und -novizen. Sie wollen „eigentlich“ mehr kommunizieren, mehr einbeziehen, mehr Handlungsspielraum geben, mehr Vertrauen und mehr Anerkennung vermitteln, und sie wollen ihre Mitarbeitenden stärker weiterentwickeln und fördern. Doch sie fühlen sich unter Druck. Druck zu beweisen, dass sie messbare Erfolge vorweisen können und dass sie eine „starke“ Führungskraft sind. Und direkt messbare, kurzfristige Ziele scheinen dann wichtiger als weiche Ziele oder längerfristige Investitionen in die Beziehungsarbeit. Ein Dilemma, das auch gestandene Führungskräfte kennen – ob sie dieses noch reflektieren? Führungsentwicklung ist möglich, sie ist wichtig und sie ist eine Aufgabe, für die Mitarbeitende und Unternehmen gemeinsam die Planung und Verantwortung übernehmen sollten.

Gute Führung entwickeln

Einige Menschen haben aufgrund ihrer Sozialisierung im Jugendalter eventuell bereits einen kleinen Vorsprung, da sie vielleicht in der Pfadi oder in der Schule Führungserfahrung sammeln konnten. Doch auch sie, wie alle anderen auch, entwickeln Führungskompetenz vor allem im Erwachsenenalter weiter. Die Sozialisierung in der Berufslehre, im Praktikum an der ersten Arbeitsstelle sind von grosser Bedeutung. Bei frühen Berufserfahrungen eine gute Chefin, einen guten Chef zu haben, ist oftmals ein Privileg – selbst wenn es die Regel sein sollte. Von guten Vorbildern Vertrauen und Wertschätzung zu lernen, erfolgt teilweise bewusst und vor allem unbewusst. Implizit, ohne gross darüber nachzudenken, übernehmen neue Arbeits- und Führungskräfte die Kultur, in der sie leben und arbeiten. Strukturierter erfolgt Führungsentwicklung z. B. durch ein internes Mentoren-System, Ausbildung und Coaching. Sehr hilfreich sind moderierte Intervisionen mit anderen Führungskräften. In der gezielten Führungsentwicklung reflektieren wir, woran wir erkennen, dass Führung gelingt. Wir stärken das, was hilfreich und funktional ist und setzen uns mit den Herausforderungen auseinander, wenn Führung schwierig wird. Theorien und Modelle helfen dabei Gedankengänge und Erfahrungen zu strukturieren und neue Verhaltensweisen zu entwickeln, auszuprobieren, zu reflektieren und zu optimieren. Über bewusste Führungsentwicklung nehmen wir positiven Einfluss auf künftiges unbewusstes und implizites Führungsverhalten, das über Vertrauen und Wertschätzung eine Kultur gestaltet, die Leistung und Zielerreichung ermöglicht.

Wie geht es weiter…?

Führungsentwicklung für Novizinnen und Novizen sowie gestandene Führungskräfte fördert den wirtschaftlichen und sozialen Erfolg von Unternehmen. Produktionsverlust aufgrund Absentismus, Präsentismus, Konflikten oder Fluktuationen können reduziert werden, während die Zufriedenheit, Motivation und Innovationskraft der Mitarbeitenden steigen.

Nutzen Sie die Erkenntnisse aus der Forschung und der Praxis, die in unsere tägliche Arbeit einfliessen. Wir setzen uns für Menschen und Organisationen ein, die sich gesund entwickeln wollen.

Quellennachweis
Pekruhl, U. & Vogel, C. (2018)
Wunderer, R. (2011)


über den Autor

Markus Lötscher

Als Arbeits- und Organisationspsychologe MSc. und Betriebswirtschafter HF unterstützt Markus Lötscher bei der Progressum GmbH Organisationen, Teams und Einzelpersonen, die sich gesund und erfolgreich weiterentwickeln wollen.

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Coaching